Wanneer nee zeggen met een glimlach écht werkt: veelgeciteerd onderzoek over humor en het spreekrecht van medewerkers

Elke leidinggevende kent hetzelfde ongemakkelijke moment. Een medewerker stapt uw kantoor binnen, ogen vol enthousiasme, klaar om een idee te delen waar hij al een tijd over nadenkt. Er is duidelijk over nagedacht. Hij gelooft dat het echt verschil zal maken. En u weet, met absolute zekerheid, dat u zijn voorstel niet kunt uitvoeren.

De vraag die elke doordachte leider achtervolgt, is deze: hoe wijst u hun idee af zonder hun bereidheid om zich in de toekomst uit te spreken de kop in te drukken?

In onze recente studie, gepubliceerd in het Journal of Occupational and Organizational Psychology en door Wiley in 2025 erkend als Top Cited Article, onderzochten mijn collega’s en ik of het gebruik van humor bij het afwijzen van voorstellen van medewerkers kan helpen om te behouden wat wij “voice resilience” noemen — de kans dat medewerkers zich blijven uitspreken, zelfs na een afwijzing.

Het spreekdilemma

Het spreekrecht van medewerkers is zowat de heilige graal geworden in organisatieonderzoek. Wanneer medewerkers zich comfortabel voelen om ideeën te delen, problemen te signaleren en verbeteringen voor te stellen, hebben organisaties daar enorm baat bij. Innovatie bloeit. Problemen worden vroeg opgemerkt. Beslissingen worden beter omdat ze uiteenlopende perspectieven opnemen.

Maar hier wringt het. Zelfs de meest vooruitstrevende leider kan niet elk voorstel uitvoeren. In onze onderzoekssteekproef van bijna 4.000 spreekmomenten werd ongeveer een derde van de voorstellen van medewerkers afgewezen of genegeerd. Dat creëert een fundamentele spanning. Organisaties hebben er dringend behoefte aan dat medewerkers zich blijven uitspreken, en toch moeten diezelfde organisaties geregeld precies die inbreng afwijzen die ze aanmoedigen.

Wat we werkelijk vonden

We bevroegen 343 medewerkers van wie een voorstel recent door hun leidinggevende was afgewezen, en maten hen op drie tijdstippen. De bevindingen gingen in tegen onze eigen verwachtingen. Wanneer leidinggevenden humor gebruikten bij het afwijzen van voorstellen, ontstond niet de verwachte afruil tussen veiligheid en impact. Integendeel, humor leverde over de hele lijn voordelen op.

Medewerkers van wie de leidinggevende humor gebruikte, rapporteerden zowel dat ze zich veiliger voelden om zich opnieuw uit te spreken, als dat ze er sterker in geloofden dat hun stem in de toekomst impact zou hebben. Beide percepties voorspelden op hun beurt een grotere voice resilience.

Denk even na over wat dit betekent. Een medewerker komt bij u met een voorstel dat u moet afwijzen. Als u die afwijzing met gepaste humor aanpakt — een warme glimlach, misschien een zelfrelativerende opmerking over budgetbeperkingen, misschien een luchtige erkenning van de uitdaging — dan loopt die medewerker weg met twee gevoelens tegelijk. Ten eerste voelt hij zich gerustgesteld dat u hem niet zult afstraffen omdat hij zich uitsprak. Ten tweede, en dat is het verrassende deel, is hij er sterker van overtuigd dat zijn stem voor u wél telt.

We vertrokken vanuit signaleringstheorie om deze resultaten te duiden. Wanneer een leidinggevende humor gebruikt bij het brengen van slecht nieuws, zendt hij een signaal van welwillendheid uit. De luchtige aanpak communiceert iets essentieels: “Ik wijs uw voorstel af, maar ik wijs u niet af, en ik wil u zeker niet ontmoedigen om mij in de toekomst ideeën te brengen.”

De joker: de kwaliteit van de relatie

Onze misschien wel fascinerendste bevinding kwam naar boven toen we onderzochten hoe de kwaliteit van de relatie deze dynamiek beïnvloedde. We verwachtten dat humor beter zou werken in relaties van hoge kwaliteit. Het bleek net omgekeerd.

Humor had zijn sterkste positieve effecten bij medewerkers met een relatie van lage kwaliteit met hun leidinggevende. Medewerkers die al een sterke, vertrouwensvolle relatie hadden, vertoonden hoge niveaus van spreekveiligheid, impact en veerkracht, ongeacht of er humor gebruikt werd. Zij hadden dat extra signaal niet nodig. Ze wisten al dat hun leidinggevende hun inbreng waardeerde.

Maar medewerkers in zwakkere relaties hadden dat signaal dringend nodig. Zonder een rijke geschiedenis van positieve interacties opereerden deze medewerkers in een toestand van grotere onzekerheid. Het gebruik van humor leverde cruciale informatie op en hielp hen de afwijzing welwillender te interpreteren.

Deze bevinding heeft verstrekkende implicaties. De medewerkers die u goed kent, redden het waarschijnlijk wel, zelfs als u het slechte nieuws wat botweg brengt. Maar de medewerker die u minder goed kent, wie nieuwer is in het team of minder assertief in het opzoeken van contact — dat is de medewerker die er het meest bij gebaat is dat u de klap verzacht.

Van theorie naar praktijk

Bekijk het verschil tussen deze twee reacties. Eerst de rechttoe rechtaan aanpak: “Bedankt om dit bij mij te brengen. Dit sluit niet aan bij onze huidige strategische prioriteiten, dus we gaan er niet mee verder.”

Bekijk nu de aanpak die door ons onderzoek geïnformeerd is: “Weet je, ik waardeer het echt dat je hiermee naar mij komt. Ik vind het geweldig dat je nadenkt over manieren waarop we dingen kunnen verbeteren. Helaas, met onze huidige budgetsituatie zou de financiële dienst mij hier nooit mee laten wegkomen — geloof me, ik heb al eerder geprobeerd bloed uit die steen te persen! Maar serieus, ik wil dat je mij deze ideeën blijft brengen.”

De tweede reactie duurt maar enkele seconden langer, maar ze signaleert welwillendheid. Ze communiceert dat de afwijzing niet persoonlijk is, dat u het initiatief van de medewerker waardeert, en dat toekomstige inbreng actief gewenst is.

Ons onderzoek bevat ook een belangrijke waarschuwing. Niet alle humor is gelijk. We controleerden expliciet voor agressieve humor — sarcasme, spot, plagerij, alles wat de medewerker in verlegenheid zou kunnen brengen. Dat soort humor helpt niet alleen niet; het richt actief schade aan. De humor die werkt, is oprecht welwillend, warm en inclusief.

Het bredere plaatje

Onze bevinding dat spreekimpact zwaarder weegt dan spreekveiligheid in het voorspellen van voice resilience, is bijzonder opmerkelijk. Na een afwijzing malen medewerkers minder om de vraag of ze afgestraft zullen worden wanneer ze zich opnieuw uitspreken, en meer om de vraag of zich uitspreken werkelijk iets zal opleveren. Dat suggereert dat leidinggevenden bij het afwijzen van voorstellen bijzondere aandacht moeten besteden aan het behouden van het gevoel bij de medewerker dat zijn stem in het algemeen impact heeft, zelfs als dit specifieke voorstel niet uitgevoerd kon worden.

De boodschap is duidelijk. Wanneer u nee moet zeggen tegen het voorstel van een medewerker, focus dan niet enkel op de woorden die u gebruikt. Denk aan de toon, de warmte, de kleine toetsen humor die uw oprechte waardering voor hun initiatief signaleren. Die paar seconden doordachte communicatie kunnen het verschil maken tussen een medewerker die zich terugtrekt in stilte en een die morgen terugkomt met zijn volgende idee. En in de complexe organisatieomgevingen van vandaag hebt u elk idee nodig dat u kunt krijgen — ook die die u uiteindelijk niet kunt uitvoeren.

Reference: Hamstra, M. R. W., Guzman, F. A., Qian, S., Schreurs, B., & Jawahar, I. M. (2024). Turning down employee voice with humour: A mixed blessing for employee voice resilience? Journal of Occupational and Organizational Psychology, 97, 1854–1873. https://doi.org/10.1111/joop.12530

Recognition: Top Cited Article, Wiley, 2025 (Journal of Occupational and Organizational Psychology)